Pelkkä linjaorganisaation rakenteen poistaminen ja ihmisten inspiroiminen itsensä johtamiseen ei saa itseohjautuvuutta syntymään.

Oikeanlaisella ohjauksella varmistetaan, että kaikki seilaavat samassa laivassa kohti yhteistä päämäärää, eikä kukaan uppoa matkan varrella. Toimiva itseohjautuva organisaatio vaatii ympärilleen raamit ja yhteiset käytännöt, jotka ohjaavat toimintaa. 

 

Perinteisessä organisaatiossa päätökset tehdään hierarkian korkeimmalla portaalla, eikä työntekijä kovinkaan usein pääse vaikuttamaan yrityksen päätöksentekoon. Ylhäältä johdettu organisaatio on usein kuitenkin liian hidas ja kankea, eikä pärjää nopeasti muuttuvissa olosuhteissa. Itseohjautuvuutta saatetaan lisätä muutoskyvykkyyden takaamiseksi esimerkiksi tiimikohtaisesti. 

 

Vapaus voi ahdistaa

Parhaimmillaan itseohjautuvuus nopeuttaa päätöksentekoa, tehostaa tiimityöskentelyä ja parantaa työilmapiiriä. Pahimmillaan taas se voi kuitenkin ahdistaa työntekijää vastuun lisääntyessä ja linjaorganisaation koordinaattien puuttuessa. Kyky johtaa itseään ei ole jokaiseen sisäänrakennettu ominaisuus. 

 

Puutokset itseohjautuvuuden rakenteissa voivat lisätä kuormittavuutta ja epävarmuutta. On kyettävä parempaan ajanhallintaan ja asioiden priorisointiin, eikä muutos ole välttämättä kaikille yhtä helppoa omaksua. Toiset ovat tottuneet hierarkisen organisaation turvalliseen esimiesvastuuseen.

 

Itseohjautuvuus voikin kääntyä itseään vastaan silloin, jos organisaatio tai tiimi ei määrittele selkeitä yhteisiä tavoitteita ja malleja, sitä miten itseohjautuvuutta käytännössä organisaatiossa toteutetaan ja miksi. Jos itseohjautuvuus jää vain abstraktiksi puheeksi, voi tilanne olla aiemmin selkeässä esimiehohjauksessa navigoineelle yksinkertaisesti hämmentävä, eikä muutoskyvykkyyttä saavuteta.



Muutos pala kerrallaan

Organisaatiossa tulisikin lähteä siitä, mitä itseohjautuvuudella tavoitellaan ja millaiset itseohjautuvuuden mallit ja käytännöt yritykselle parhaiten sopivat. Itseohjautuvaksi organisaatioksi ei tulla yhdessä yössä kahden valmennuksen jälkeen, vaan se vaatii yleensä paljon kokeilemista ja harjoittelua. 

 

On selvää, että on helpompaa lähteä rakentamaan itseohjautuvaa organisaatiota ns. puhtaalta pöydältä kuin muuttaa jäykällä hierarkialla pitkään toimineen yrityksen toimintatapoja. Tällaiseen tilanteeseen harvoin kuitenkin päästään, joten tavoitteita ja malleja pohtiessa on realistisempaa ajatella muutoksen syntyvän omalla painollaan pala kerrallaan, kuin yrittää väkisin istuttaa kertarysäyksellä uutta mallia koko organisaatioon ja kaikkiin työtapoihin.

 

On myös hyvä pitää mielessä, että tavoitteet itseohjautuvuudelle sekä mallit sen toteutukseen voivat matkan varrella muuttua ja yleensä ne muuttuuvatkin jatkuvan kokeilun kautta. Itseohjautuvuus on itseasiassa jatkuvaa muutosta, koska työntekijöiden tapa organisoitua muuttuu aina tarpeen ja tilanteen mukaan. Tämä vastaa nimenomaan muutoskyvykkyyden vaatimukseen.

 

Läpinäkyvyyttä päätöksenteon pohjaksi

 

Mikäli selkeitä malleja organisaation tai tiimin itseohjautuvuudelle ei ole, ensimmäiseksi kompastuskiveksi saattaa muodostua päätöksenteko. Jotta itseohjautuvuus toimisi, tulisi varmistaa että asiantuntijoilla on mahdollisuudet tehdä oikeita ja toimivia päätöksiä riittävän tiedon ja näkemysten kautta. 

 

Tarvitaan siis selkeitä malleja läpinäkyvyydelle sekä sille, miten päätöksenteko itseohjautuvassa organisaatiossa toimii. Itseohjautuvassa organisaatiossa valta ja päätöksenteko on hajautettu yksilölle tai tiimille, joten tavallaan voisi puhua myös yhteisohjautuvuudesta. 

 

Jotta tiimi todella olisi itsenäisessä “yhteisohjauksessa”, on lisäksi syytä varmistaa, että kaikki sen jäsenet pääsevät todella osallistumaan päätöksentekoon, eikä vallalla ole vain vahvimman laki itseohjautuvuuden varjolla. Vahvimman valta on erityisen tuhoisaa, jos organisaatio toimii jo yhdessäohjautumisen paradigmassa ja joku alkaa toimimaan kyynärpää edellä. Efekti on samansuuntainen, kuin jos yksi osallistuja huijaa korttipelissä. Näin ollen tarvitaan myös malleja varmistamaan kaikkien äänen tuleminen kuulluksi päätöksentekotilanteissa. 

 

Kun johdetaan työympäristöä, ei tarvitse johtaa itse työtä

 

Vaikka itseohjautuvuudessa osa johdon tehtävistä siirtyy työntekijöille, johtamismalleilla on edelleen suuri merkitys itseohjautuvuuden tueksi. Itseohjautuvassa organisaatiossa työntekijät ovat oman osaamisalueensa asiantuntijoita, joten johtamisessa on kuitenkin keskityttävä muuhun kuin työn sisällön ohjaamiseen.

 

Itseohjautuva organisaation kannalta oleellista on, että johto luottaa työntekijöihinsä ja luo puitteet, jossa itseohjautuvuutta ja sen käytäntöjä on mahdollista toteuttaa. Yksilötasolla tunne autonomiasta lisää työviihtyvyyttä, motivaatiota ja tuottavuutta. Yksilöllistä tukea ja työkaluja itsensä johtamiseen tulisi olla saatavilla, jo mielellään ennen kuin se koetaan tarpeelliseksi. Esimiehen tehtävä itseohjautuvassa organisaatiossa ei siis poistu, vaan muuttuu eli auktoriteetista tuleekin sparraaja.

 

Codentolla käytössä oleva Sosiokratia 3.0-malli keskittyy erityisesti yhteiseen päätöksentekoon, jossa kaikki saavat äänensä kuuluviin. Kun päätöstä hiotaan asiantuntijoiden kesken huolellisesti monelta kantilta, on helppoa ja turvallista ryhtyä kokeilemaan uusiakin toimintatapoja. Näin kehitetään rakenteita, joilla mahdollistetaan parempaa itseohjautuvuutta.

 

 

New call-to-action

 

 

 

Markus Linnalampi

Markus Linnalampi