Scrum ja Sosiokratia 3.0 antavat hyviä malleja organisaation ketterään kehittämiseen.

Vaikka esimerkiksi Marsiin lähetettävä luotain on luultavasti järkevää edelleen kehittää vesiputousmallilla, useat organisaatiot, NASAkin näiden joukossa, ovat siirtyneet ketterään ohjelmistokehitykseen niissä kohdin, kun se on vain kannattavaa. Organisaatiot kuitenkin pääsääntöisesti itse toimivat edelleen varsin vesiputousmaisesti.

Päätösten tekemisessä saattaa kestää, kun ratkaisuehdotuksia ja -malleja hiotaan ja hiotaan, kunnes ne ovat mahdollisimman hyviä ja “valmiita”. Ketterässä ohjelmistokehityksessä taas tehdään tyypillisesti pari viikkoa jotain ominaisuutta, jonka jälkeen kerätään palautetta ja ominaisuutta muokataan tarvittaessa.

Organisaation päätösten sekä ratkaisu- ja toimintamallien kanssa voitaisiin toimia samalla tavalla. Miksi ei tehtäisi päätöstä, joka vaikuttaa kohtalaisen hyvältä nyt, ja paranneltaisi jälkikäteen, kun ollaan kokeiltu sitä?

Kuten ketterässä ohjelmistokehityksessäkin, joskus saatetaan havaita, että joku ratkaisu tai päätös ei vain ole hyvä ja vaihdetaan se kokonaan toiseksi. Ohjelmistokehitys ei ole ainoa asia, jossa kaikkea ei voi nähdä ennalta.

 

Uudistus pala kerrallaan

Tyypillisesti esimerkiksi kokonaista organisaatiouudistusta valmistellaan pitkään ja hartaasti ja sitten otetaan yhdessä humauksessa käyttöön. Kuinka moni tällainen uudistus perutaan, jos se havaitaan huonoksi ratkaisuksi?

Saattaa toki käydä niin, että uudistuksen jälkeen asiat vain jatkuvat kuten aiemminkin, kunnes tämä huomataan riittävän korkealla tasolla, jonka jälkeen esimiehet luultavasti laitetaan vahtimaan, että kaikki noudattavat uusia toimintamalleja. Lopulta kaikki kiristelevät hampaitaan.

Yleensä uudistus ei ole läpeensä paha, vaan siellä on vain joitain huonoja kohtia. Mitäpä jos uudistus olisi otettu pala kerrallaan käyttöön ja huonoja kohtia hiottu tai poistettu kokonaan palautteen perusteella? Ehkäpä organisaatiouudistus jo pelkästään sanana ei aiheuttaisi monissa puistatusta, jos ne otettaisiin käyttöön ketterämmin.

 

Oppia Scrumista

Scrumissa tiimi on yleensä itsenäinen ja tekee itse itseään koskevat päätökset. Transparency eli läpinäkyvyys on yksi oleellisista elementeistä, joka tähän vaaditaan.

Useissa organisaatioissa läpinäkyvyys on kuitenkin enemmänkin elokuvista tutun yhdysvaltalaisten poliisien kuulusteluhuoneen peililasin kaltainen: pomot vaativat nähdä kaiken alaisiltaan, mutta alaisilla ei ole mitään näkyvyyttä pomojensa suuntaan.

Jos ketterässä ohjelmistokehityksessä tiimin annetaan päättää itseään koskevat asiat, koska näin päätökset ovat läpinäkyviä, eikö organisaatioissakin voisi toimia näin?

Ohjelmistokehityksessä on jo useaan otteeseen havaittu, että mikäli käyttäjät eivät ole mukana antamassa palautetta, yleensä lopputuote ei tule olemaan käyttäjien kannalta kovinkaan hyvä. Sama pätee organisaatioiden sisäisissä päätöksissä. Jos johtoportaassa päätetään, miten esimerkiksi HR:n parissa työskentelevien pitäisi tehdä töitään, lopputulos ei luultavasti ole ollenkaan niin hyvä, kuin jos HR-osasto itse ideoisi parannuksensa.

Scrum-tiimi tekee itseään koskevat päätökset sen sijaan, että joku yksi henkilö päättäisi miten töitä tehdään, koska kollektiivinen äly todennäköisesti tuottaa paremman lopputuloksen. Myös organisaation kehittämisessä kollektiivinen viisaus yksinään tuo jo merkittävää parannusta, mutta yhtä merkityksellistä on myös se, että ihmiset pääsevät vaikuttamaan omaan työhönsä ja työskentelytapoihinsa.

 

Scrumista Sosiokratia 3.0:aan

Samaan tapaan kuin Scrumissa, S3:ssa kaikkien pitää kantaa kollektiivista vastuuta. Tämä ei välttämättä sovi kaikille, mikä kannattaa ottaa huomioon uutta mallia kokeiltaessa. Joissain organisaatioissa onkin ehkä yhä muistissa miten ensimmäiset kokeilut vesiputouksesta ketterään kehitykseen sujuivat: kaikki eivät takuulla olleet varauksettomasti hehkuttamassa uutta toimintatapaa, luultavasti joku jopa irtisanoutui.

Sosiokratiassa toiminta keskittyy piireihin, jotka jakaantuvat tiettyjen alueiden ympärille. Piirien tulisi järjestää säännöllisesti retrospektiivejä oman toimintansa parantamiseksi. Yrityksen kehittämisessä ei voida aina mennä ensimmäisellä yrityksellä oikeaan tai haluttuun suuntaan. Sen takia myös yritysten kannattaisi järjestää retroja omasta toiminnastaan. Jälleen toiminnan parantaminen onnistuu paljon paremmin, jos työntekijät saavat itse osallistua päätöksentekoon ja tärkeimpien parannuskohteiden valintaan.

Oleellista on myös, että nämä todella myös toteutetaan! Motivaatio kuolee hyvin nopeasti, jos ainoat toteutettavat parannukset ovat työntekijöihin liittyviä, mutta kaikki esimiehiin liittyvät parannusideat jätetään toteuttamatta esimerkiksi “ajan puutteen” takia.

 

Välineitä itseohjautuvuuteen ja yhteiseen päätöksentekoon – Sosiokratia 3.0

Tuomas Manninen

Tuomas Manninen