Perinteiset budjetointitapamme leikkaavat tehokkaasti siivet kokeilukulttuurilta ja sen myötä uudistumiselta.

Budjetoinnista on tullut monessa organisaatiossa vääränlainen vallankäytön väline.

Moni saattaa luulla, että kokeilukulttuurin vastustamisessa ja hidastamisessa on kyse koko vuoden kestävästä vanhoillisten ajattelijoiden voimasta. Mikään ei voisi olla kauempana todellisuudesta. Todellisuudessa seuraavan vuoden kokeilukulttuurin laimentaminen ja jopa estäminen tapahtuu alkusyksyn viikkoina. Suurten yritysten, julkishallinnon ja pk-yritysten ensi vuoden kehittämistyö, toimintatavat ja odotukset lyödään pitkälti lukkoon syksyn budjetointikaudella.

Vesiputousmallinen vuosibudjetointi on voimakkain yksittäinen kokeilevan toiminnan este.

 

Pitkälle suunnitellut kokeilut ovat kuin pakkopaita

Paradoksaalisesti mitä tiukemmin johtaja vaatii määrättyjä tuloksia kokeiluhankkeesta, sitä todennäköisemmin hanke epäonnistuu uuden oppimisessa. Jos ensimmäisestä epäonnistumisesta ei uskalleta oppia, kun on luvattu vuoden verran etukäteen suunniteltua, oppimisesta on tehty mahdotonta.

Kokeilukulttuurissa pääpaino on uuden ymmärtämisessä. Tämä onnistuu parhaiten, kun vuoden aikana tehdään paljon tuote-, palvelu-, toimintatapa- tai teknologiakokeiluja.  Tärkeää on, että jokaisessa kokeilussa otetaan edellisistä oppia. Kaikkein hyödyllisimpiä kokeiluja ovat ne, joissa tuloksia ei etukäteen voida tietää, eli on mahdollisuus valtavaan oppimiseen.

Jos hankkeiden on käytännössä oltava vuoden mittaisia, niiden tulokset on ennustettava etukäteen ja yllättävät tulokset ovat henkilökohtainen tappio, kokeiluja eivät uskalla tehdä muut kuin rämäpäät ja ne, jotka eivät vielä ole oppineet talon tavoille.

 

Siirry lean-budjetointiin

Edelläkävijäorganisaatiot osaavat varjella kokeilukulttuuriaan ennustettavien projektien vaatimuksilta, mutta suurimmassa osassa suomalaisia organisaatioita juuri tähän aikaan vuodesta lyödään lukkoon kokeilujen tavoitteet ja koko vuoden tarkka suunnitelma. Tämä lamauttaa uudistumisen.

Jokasyksyisen budjetointikierroksen tekeminen uudella liinillä tavalla avaa yhden kehittämisen pullonkaulan. Lean-budjetointi antaa liikkumavaraa ja tekee kokeiluista arkea.

 

Hyödyllisiä malleja budjetointiin

Codento on kehittänyt budjetoinnin työkaluja, jotka varmistavat kokeiluiden ja niitä tukevien toimintatapojen mahtumisen kehitysprojektien sekaan. Helppo ensimmäinen askel kohti lean-budjetointia on työkalu, jota kutsumme Lean-projektikartaksi.

Tunnustaudumme myös intohimoiseksi Cynefin-mallin faniksi. Brittiläinen David Snowden on luonut pitkän kokemuksensa sekä erilaisten kompleksisten projektien pohjalta tämän todella silmiä avaavan, arvokkaan mallin. Cynefin-malli korostaa nykyosaamisen ja projektimallin suhdetta. Todella uutta ei voi luoda samalla tavalla kuin organisaation jo osaamaa.

 

Alkuperäisen artikkelin on kirjoittanut Petri Aukia. Tekstiä on myöhemmin muokattu. 

 

Codento