Arvovirtakartta auttaa hahmottamaan, missä kohdin prosessisi pullonkaulat ja ongelmat luovat esteitä ja hukkaa sekä fokusoi toimintasi asiakkaalle tuotettavaan arvoon.

Jos asiakkaasi ei ole aivan idiootti tai taiteen keräilijä, tai jos tuotteesi ei ole aivan häikäisevä, olet kiinnostunut siitä, kuinka hyvin saat toimitettua tuotteesi asiakkaalle - tai ainakin sinun pitäisi olla kiinnostunut.

Mikäli tuotteesi ja tapasi luoda arvoa on aivan erinomainen, on mahdollista että saat yli miljoonakertaisen tuoton sijoituksellesi. Onko tuotteesi Alibaban pisuaari, vai Marcel Duchampin Fountain? Usein asiakkaalle tuotetun arvon ja asiakasarvon tuottamiseen käytettyjen resurssien arvo ovat lähempänä toisiaan. Kun marginaalit ovat pieniä, fokus kääntyy toiminnan kehittämiseen.

 

Toiminnan tarkastelemisen kaksi puolta

Voit tarkastella toimintaa kulujen kautta. Jokaisessa prosessin vaiheessa syntyy kuluja, jos ei muuten, niin kyseiselle toiminnan ajanjaksolle jyvitetään vuokria, henkilöstökuluja ja lisenssimaksuja. Usein nämä kulut ovat välttämättömiä toiminnan pyörittämiselle, mutta kuinka usein ja mitä kriteereitä vasten kuluja kannattaisi arvioida?

Voit tarkastella toimintaa myös asiakkaalle luodun arvon kautta. Mikä on se asia, josta asiakas on valmis maksamaan kussakin tekemisen vaiheessa? Todellisuudessa on lähes aina sellainen tilanne, että jokaisessa prosessin vaiheessa ei synny arvoa asiakkaalle. Näin ollen on lähes varmaa, että toimintasi käyttää rahaa ilman, että tällä rahalla synnytettiin lainkaan arvoa asiakkaalle. Liiketoiminnan kannattavuudessa kysymys on lähinnä siitä, mikä on tämän hukan suhde asiakkaan kokemaan arvoon nähden.

Yleensä tiedämme hyvin sen, paljonko rahaa tulee ja paljonko sitä menee. Kaikki on kivasti, kun rahaa tulee enemmän kuin sitä menee. Ja jos tuote viedään käsistä, niin ei ole kovin tarkkaa, paljonko sen tuottamiseen on käytetty rahaa - aina voi nostaa hintaa. Toinen puoli yhtälöstä nousee pintaan viimeistään silloin, kun asiakas valitsee kilpailijan tuotteen. Yhtälö ei ole tasapainossa, mistä siis voimme säästää. Ensimmäinen reaktio on suoraviivainen; raportoidaan toiminnoittain, mitkä ovat kulut, ja napataan turhat kulut pois. Toimii pari kertaa. Ihmiset ovat neuvokkaita ja tulevat toimeen vähemmälläkin.

Tämän lähteen ehdyttyä katsotaan, mitä prosessin vaiheita on ja voidaanko niitä optimoida. Mistä lisenssikuluista esimerkiksi voitaisiin päästä eroon, jos mentäisiin viimeinkin pilveen?

Kulujen karsinta on hankalaa koska

  1. ei ole itsestään selvää, miten kulut oikeastaan muodostuvat ja mikä kulunmuodostuskohta kontribuoi mitenkin asiakkaalle tehtävään arvoon
  2. kuluja optimoimalla päästään maksimissaan kulujen suuruiseen säästöön. Toki jos kulut saadaan sen alle, minkä arvon asiakas kokee saavansa, niin yhtälö toimii taas.

Kohta kaksi liittyy suoraan siihen, millainen on organisaation visio ja millaisella strategialla sinne aiotaan päästä. Ollaanko selviytymismoodissa vai suunnitellaanko pitkällä tähtäimellä.

Kannattaa vilkaista tähän liittyen arvoketjukarttaa käsittelevä blogi.

Kohdan yksi osalta voidaan tiukentaa raportointia ja asettaa kaikille prosentuaalisia tavoitteita. Näissä on ilmeiset haitat - et halua vahingossa puristaa sellaista, joka toimii ja tuottaa, vaan kehittää täsmällisesti sellaista, joka ei vielä toimi.

Jos toiminta ei jo valmiiksi tuota sitä dataa, jota raportoinnilla ollaan hakemassa, niin ongelma ei ole raportoinnin puute vaan toiminnan määrämuodottomuus. Raportointivaateet vain lisäävät sitä osuutta toiminnasta, josta asiakas ei ole valmis maksamaan.

Toki laastarilla ja Buranallakin on joskus tarkoituksensa, mutta lähtökohtaisesti kipua ei kannata peittää. Juustohöyläsäästötavoitteet ovat ehkä käyttökelpoisia siihen, että herätetään organisaatio ajattelemaan kulujen suhdetta synnytettyyn arvoon - sama prosentti kaikilta on parhaimmillaan arpapeliä.

 

Mikä prosessien tarkastelussa on vialla?

Prosessit ovat usein kuvattu ideaalimalleina - mitä tapahtuu ja mikä funktio tai rooli on siitä vastuussa. Tällainen kuvaus on toimiva, jos halutaan ymmärtää pääpiirteissään, millaisesta toiminnasta on kysymys. Tämä usein laatikoina ja uimaratoina mallinnettu kuvaus harvemmin vastaa kuitenkaan seuraavaan kysymykseen: miten työ tapahtuu? Mitä ja miten on tärkeää erottaa toisistaan?

Mitä on yleensä kohtuullisen hyvin ymmärretty, mutta se ei auta vastaamaan prosessin kehittämistä tai säästöjen löytämistä koskeviin kysymyksiin.

Otetaan yksinkertaisena esimerkkinä paahtoleivän valmistus. Se mitä tapahtuu voidaan kuvata seuraavasti:

1. Ota leipä > 2. Paahda leipä > 3. Voitele leipä > 4. Vie leipä pöytään > 5. Syö leipä > 6. Siivoa

Tästä prosessista voidaan mitata esimerkiksi kestoa:

Prosessi kestää minimissään 6min 40s
Tyypillisesti aikaa kuluu 9min 80s
Hitaimmassa mitatussa tapauksessa ollaan valmiita 12min ja 50s kuluttua

Miten pitäisi edetä, jos edellä kuvattua prosessia halutaan nopeuttaa vaikka 3 minuuttia? Se, että ymmärretään mitä tapahtuu, ei riitä. Pitää ymmärtää tarkalla tasolla, miten vaiheet suoritetaan.

 

Miksi näkyvyys on ongelma?

Linjaorganisaation suunnasta saadaan usein kyllä selkeä kuva henkilöstökuluista, mutta parhaimmillaankin nämä antavat vain viitteellisen kuvan siitä, mihin prosessin kulut kohdistuvat, saati siitä, millaista asiakasarvon lisäystä nämä kulut edustavat. Ihmiset työskentelevät usein monissa prosesseissa eikä linjaorganisaation linssi ole optimoitu antamaan tietoa näistä nyansseista.

IT-organisaatiolta saadaan kuva niistä järjestelmistä, joita prosesseissa käytetään ja näiden hinta on yleensä tiedossa. Haaste myös tässä lähestymistavassa on siinä, etteivät kulut kohdistu täsmällisesti yhteen prosessiin tai asiakkaalle tuotettuun arvoon.

Liiketoiminta tietää yleensä, mitä tehdään ja kuinka kauan mikäkin vaihe kestää, mutta se, miten työ tarkalla tasolla tapahtuu, karkaa yleensä raportoinnin ja seurannan saavuttamattomiin myös liiketoiminnan tarkastelemisessa.

 

Miten saadaan relevantit ongelmat esiin ja ratkaistua?

Ennen kuin sännätään ratkaisemaan ongelmaa, ongelma pitää ymmärtää. Mikä ongelma on, missä se esiintyy, kuinka usein, mitä vaikutuksia ongelmalla on, mitkä asiat vaikuttavat ongelmaan ja niin edelleen. Joskus ongelman kuvauksessa yksi asia on tärkeämpi ja joskus taas joku toinen.

Riippuu kontekstista, mitä kaikkea ongelmasta kannattaa ymmärtää. Tämä kontekstin ymmärtäminen on keskeistä, kun ongelmia ratkaistaan systemaattisesti. Haluamme ratkaista ongelman ilman, että synnytämme ratkaisulla uusia ongelmia. Mielellään ratkaistaan myös se ongelma, josta ongelman aiheuttava ongelma johtuu. Ei laiteta vain laastaria, vaan ymmärretään mistä haavat tulevat ja hiotaan piikit pois.

Arvovirtakartta on kuvaustapa, jolla kuvataan askel askeleelta mitä ja miten tehdään. Jos jatkamme aikaisempaa esimerkkiä, niin jokainen prosessin vaihe - “mitä tapahtuu?” - avataan useaksi operatiiviseksi askeleeksi, jotka vastaavat kysymykseen "miten tapahtuu?"

Se mitä tapahtuu esimerkiksi prosessin vaiheessa “1. Ota leipä ” voidaan kuvata seuraavasti:

1.1. Ota leipä leipälaatikosta (0.1-0.3min)
1.2. Tarkasta onko leipä tuoretta (0.1-0.3min)
1.3. Laita leipä lautaselle (0.1min)
1.4. Leipä odottaa lautasella paahtimelle vientiä (0.2-0.7min)
1.5. Siirrä leipälautanen paahtimen viereen (0.1-0.3min)

Jos aikaisemmassa esimerkissä tiesimme kokonaisprosessin ajan, tai parhaassa tapauksessa, että “1. Ota leipä” vaihe kestää 0.6min - 1.7min, nyt voimme tarkastella miten tämä aika jakautuu leivän ottamiseen tarvittavien operaatioiden välillä.

Tämän lisäksi voimme kuvata paljon muitakin yksityiskohtia: esimerkiksi roolit, järjestelmät, ongelmat, mahdollisuudet, ja miten ongelmat liittyvät toisiinsa. Näiden lisäksi nyt operoidaan sillä tasolla, jolla voidaan erotella, tuoko operaatio asiakkaalle arvoa vai ei.

Leivän paahtokin on prosessi - arvovirtakartan avulla erotat prosessin osat.

Leivänpaahdon problematiikka

Toiminnan kuvaus arvovirtakartaksi saatetaan kokea kalliiksi ja aikaa vieväksi askarteluksi. Se on kuitenkin hyvin tehokas tapa prosessissa työskenteleville ymmärtää kokonaisuus ja tekemisen dynamiikka, mikä taas on edellytys systemaattiselle kehitykselle. Jos arvovirtakartan teko tuntuu aikaa vievältä ja kalliilta, kannattaa kokeilla kehittämistä ilman tukevaa ymmärrystä nykytilasta. Se vasta hukkaintensiivistä onkin!

Arvovirtakarttoja on erilaisia ja muutamalla eri logiikalla toimivia. Olen itse käyttänyt useampaa erilaista ja havainnut, että Shigeo Shingon tapa erottaa toisistaan se, mitä tapahtuu ja se, miten tapahtuu, toimii erittäin hyvin.

Aloitetaan SIPOC mallista; Toimittaja(Supplier), Syötteet(Inputs), Prosessi(Process steps), Tuotokset(Outputs), Asiakas(Customer). Kuka on asiakas, mitä hän tarvitsee, koska ja millaisia määriä? Mitä tarvitaan asiakkaan tarpeeseen vastaamiseen ja mistä nämä asiat tulevat?

Varsinaisessa arvovirran kuvauksessa ylärivillä kuvataan mitä tehdään - mitkä ovat ne vaiheet, joiden kautta toimittajilta tulevat syötteet muutetaan sellaisiksi lopputuotoksiksi, joita asiakas odottaa.

Jokainen prosessivaihe avataan sarjaksi operaatiota, joita tarvitaan vaiheen tekemiseksi. Värikoodaus mahdollistaa prosessin nopean arvioinnin - mikä on prosessoinnin osuus varastointiin? Tai kuinka paljon prosessissa siirrellään tietoa tai tavaroita ja missä kohdissa syntyy asiakkaalle lisäarvoa? Myös ongelmien konteksti ja juurisyyt saadaan kuvattua samassa kontekstissa, josta lasketaan prosessin tehokkuuslukuja.

Leivän paahdon prosessissa on monta vaihetta, jotka voidaan kuvata arvovirtakartan avulla.

Kun prosessi on kuvattu, voidaan käyttää yksinkertaisia kuvaajia havainnollistamaan miten prosessi käyttäytyy vaihe vaiheelta. Missä odotellaan ja kuinka paljon? Mitkä ovat ne vaiheet, joista asiakas sanoo saavansa arvoa?

Kun prosessi on kuvattu, voidaan tutkia prosessin eri vaiheita, ja mitkä niistä tuottavat arvoa asiakkaalle.

Prosessista voidaan laskea tunnuslukuja ja tavoitteita voidaan asettaa nyt tarkasti. Jos ennen mallintamista mitattiin, mitä prosessi tuottaa, ns. output-metriikkana, voidaan kartoittamisen jälkeen mitata ajonaikaisesti niitä asioita, jotka vaikuttavat output-metriikkaan.

Ajattele vaikka kalastamista - jos mittaat vain kalansaaliin määrää, toimintaa on vaikea parantaa. Haluat ymmärtää, mikä vaikutus on syötillä ja mikä kellonajalla. Milloin kannattaa kalastaa pintavesistä, milloin syvänteistä? Jos voit mitata syöttien tuoreuden vaikutusta kalastussyvyyteen ja kellonaikaan, olet paljon paremmassa asemassa ennustamassa sitä, millainen päivän saalis tulee olemaan.

 

Asiakas määrittelee arvon

Kehittäminen nojaa kahteen asiaan, visioon ja ongelmien poistamisen tasapainoon. Vision löytäminen on erillinen harjoitus, jossa toimintaympäristö pitää ymmärtää esimerkiksi arvoketjukartan kautta. Ongelmien poistamiseen arvovirtakartta sen sijaan on paras työkalu.

Ongelma on tässä kontekstissa jokin sellainen, joka vähentää asiakasarvon suhteellista osuutta prosessin läpimenoajasta. Eli jotta voit ymmärtää, miten priorisoida erilaiset kehityspotentiaalit, sinun pitää ymmärtää, mitä asiakkaasi arvostaa.

Tässä toimii sama kuin yllä mittauksen osalta – haluat ymmärtää arvon muodostumista vaihe vaiheelta läpi kaikkien prosessissa tehtävien operaatioiden.

Paljastava kysymys on: Onko asiakas valmis maksamaan siitä mitä tässä vaiheessa tehdään?

Jos asiakas ei ole valmis maksamaan tekemisestä, niin miksi ihmeessä kyseistä asiaa tehdään? Selityksiä on monia, mutta niistä huolimatta: asiakas määrittelee arvon. Jos noudatat tiukasti asiakkaan määritelmää siitä, missä vaiheissa arvo prosessissasi syntyy, pääset luultavasti tulokseen, että arvon synnyttämiseen käytetty aika on 0.5%-10% välillä. Siis yli 90% ajasta menee johonkin muuhun kuin asiakasarvon tuottamiseen.

Asiakasarvon suhde läpimenoaikaan kertoo prosessin hyödyllisyyden asiakkaalle yhdellä luvulla: Prosessitehokkuus = Asiakasarvon tuottamiseen käytetty aika / prosessin kokonaisaika.

Tämä on mainio mittari, sillä se pureutuu suoraan siihen, miten arvo luodaan asiakkaalle. Tällä mittarilla voit helposti verrata myös prosesseja toisiinsa.

 

Mikä on seuraava konkreettinen askel toiminnan kehittämiseen?

Helpoin, mutta usein vaikein askel on päättää, että toimintaa lähdetään kehittämään. Toiminnan kehittäminen eroaa siitä, että tehdään muutoksia (ne ovat helppoja.) Kehittämiseen tarvitaan suunta ja pitkäjänteisyyttä. Jotkut organisaatiot ovat luonnostaan kykeneviä säätelemään omaa toimintaansa ja myös kehittämään sitä, mutta useimmat hyötyvät sparrauksesta ja tuesta.

 

Kato webinaari: Paikkatietoteknologian hyödyntäminen 

Miika Kuha